Com a evolução constante
dos mercados, e cada vez mais as tecnologias presentes em nossos meios, o RH
assim como os setores das organizações devem estar atentos as mudanças, e
possuir habilidades para se adaptar rapidamente e assim manter seu poder competitivo.
Uma matéria publicada
recentemente pela Exame, diz sobre essa evolução e nos apresenta o RH 3.0.
Há um consenso no mercado:
a área de recursos humanos precisa ganhar agilidade para acompanhar as
transformações pelas quais passam as empresas. Para isso, deve rever suas
práticas, seus processos e até mesmo a forma como está organizada internamente.
O que é o RH 3.0?
É a evolução do modelo
tradicional de recursos humanos. O departamento nasceu para evitar que as
companhias se envolvessem em problemas na hora de contratar e demitir mão de
obra. Sua evolução, o RH 1.0, surgiu com a tarefa de garantir que as empresas
cumprissem o que prometiam em relação às pessoas.
Já o RH 2.0 significou a
mudança de que a área de recursos humanos precisava para ser mais do que apenas
um parceiro de negócios — ela deveria administrar partes importantes para o
negócio. Nessa fase, surgiram os business partners. Já o RH 3.0 significa a
evolução do departamento a um nível que, com a ajuda da tecnologia, de
ferramentas e de sistemas de people analytics, permite fazer muito mais na
gestão de empregados.
O business partner
transforma-se num conselheiro de talentos, trabalhando junto com os líderes de
negócios. O que você vê no modelo 3.0 é algo totalmente automatizado. É
preparar o funcionário não só para hoje mas também para o futuro. É deixar a
área de recursos humanos muito mais ágil.
Por que ele se tornou
necessário?
Pelo entendimento de
quanto a mão de obra vale dentro de uma empresa. Os CEOs e os demais líderes
empresariais repararam que os talentos são escassos, e isso trouxe à tona a
questão: o que podemos fazer para melhorar esse cenário? Quanto mais
ferramentas capazes de gerenciar, desenvolver e atrair funcionários você criar,
maiores as chances de melhorar seu negócio.
Qual a estrutura desse
novo RH?
Ele ainda usa o modelo do
businesspartner, do centro de excelência e do de serviços compartilhados. Mas o
que se vê é uma estrutura na qual o papel do parceiro de negócios é realmente
conectar os talentos às estratégias da companhia. Aqui, os BPs são muito
experientes, altamente capacitados, conhecem bastante sobre talentos e
analytics e sabem também o que move os indivíduos.
No centro de experiência,
ficam os designers, os pensantes e os experts em temas diferentes, como
planejamento de sucessão ou retenção. E nos centros de serviços compartilhados
a automação acontece fortemente.
Qual o perfil necessário
para atuar nesse departamento?
O perfil emergente é o de
alguém que entenda qual tipo de negócio está sendo criado e que conheça
fortemente sobre finanças e estratégia. É importante que o BP seja experiente e
analítico, de modo que consiga usar o people analytics e engajar os líderes nas
decisões que devem tomar, uma vez que o profissional de RH terá um entendimento
muito maior do impacto dos programas de gestão de pessoas.
Por fim, é necessário que
os parceiros de negócios saibam muito sobre os talentos: como eles são, e como
identificar os de alto potencial.
Como ficam as atuais
práticas de gestão de pessoas no RH 3.0?
Muitas práticas de têm de
mudar ou evoluir para acompanhar uma organização ágil. Se você pensar no modo
tradicional de avaliação de desempenho [no qual o feedback era anual e as metas
definidas no começo do ano], ele não serve numa companhia na qual as pessoas
trabalham em times diversos e as metas mudam com frequência.
É preciso dar o feedback
rapidamente porque os objetivos são alcançados mais rápido também. Não só o RH
precisa ser mais ágil como ajudar a empresa a se tornar cada vez mais ágil
também.
Quais os desafios do líder
de RH nessa configuração?
O primeiro desafio é de
desenvolvimento. Muitos RHs ainda não aprenderam os temas que requerem uma
profunda experiência, como analytics. O segundo problema é que as áreas de
recursos humanos geralmente não recebem investimento em tecnologia nem em
talentos — algumas não evoluíram por causa disso.
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